560.【達人聊產業】相信潘董！USB、SSD 到 Edge AI 方案商 ft. 群聯潘健成執行長

財報狗 · 2026-09-01

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比較的是各節目公開說法之間的異同，不是對股價的判斷。看多、看空怎麼判定

群聯潘健成親述創業血淚與AI轉型大計：從3000萬募資到Edge AI方案商的逆襲之路

群聯電子執行長潘健成在財報狗節目中，細數從三千萬募資、與Toshiba合作到現在全力押注地端AI（Edge AI）的經營歷程。他強調，面對雲端成本高漲與記憶體長期供需缺口，群聯已從記憶體控制晶片商轉型為提供軟硬整合AI落地服務的方案商。投資人應關注公司的長期研發投入與市場需求創造能力，而非短期毛利率波動。

創業初衷與不倒承諾：為同事的10萬塊投資拼到底

群聯電子的創立，源自於一個看似無奈卻充滿責任感的開始。執行長潘健成回憶，當年募資三千萬元成立公司，並非懷抱遠大創業夢，而是團隊從前東家切割出來後，面臨無人投資的窘境，只能硬著頭皮往前走。他坦言，當時唯一的宗旨就是「公司不能倒」，因為團隊裡有剛畢業的同事，為了投資公司，甚至回家跟媽媽借了十萬元。

這份對同事承諾的責任感，成為潘健成日後經營公司的核心動力。他提到，台灣許多如今表現優異的公司，如台積電與聯發科，在創立初期都不被看好。潘健成認為，創業者的屬性與經理人不同，創業者背負的是對團隊和投資人的長期承諾，而非短期績效壓力。台灣企業過去「富不過三代」的現象，往往源於後代缺乏第一代創業時的艱辛歷練與危機感。

潘健成分享，群聯永遠為了「明天都是不好的天氣」做準備，這種危機意識驅使公司持續尋找新機會。主持人總結，潘董在募資時便不想辜負他人的期待與信任，這種心態造就了群聯今日獨特的企業文化：不迎合市場短線思維，專注於長期價值創造與員工照顧。

USB創造Flash需求：與Toshiba的淵源及需求驅動的商業哲學

群聯與國際記憶體大廠的合作，始於對市場需求的敏銳洞察。潘健成回顧，2002年Toshiba（後更名為凱俠）投資群聯，原因是群聯發明USB隨身碟後，為當時乏人問津的NAND Flash創造了龐大需求，甚至引發2003年全球Flash第二次大缺貨。他透露，Toshiba第一筆投資僅九十多萬美元，如今凱俠仍持有群聯約9%股份，對雙方而言都是極具價值的合作。

潘健成強調「沒有需求就不會有供給」的商業邏輯。他過去曾努力向客戶推銷產品卻徒勞無功，後來體認到與其在客戶沒有需求時浪費時間，不如專注於創造對方需要的價值。如今，無論是NAND原廠、CSP（雲端服務供應商）或OEM大廠，都因技術、供貨與服務需要群聯，生意自然上門。他指出，電子產業極為現實，親兄弟也要明算帳，「不能用就是不能用」，唯有創造出客戶需要的價值，才能讓不喜歡你的人也得用你的產品。

潘健成將USB的成功經驗與現今AI布局類比。他認為，需求並非憑空創造，而是本就存在，只是無人將其實現。如同當年筆記型電腦厚重且僅有1.44MB的軟碟機，USB的標準介面可取代笨重儲存裝置，用戶與PC廠都有需要，只是缺乏好用又便宜的產品。AI亦然，群聯發現AI的根本瓶頸在於DRAM嚴重不足且價格昂貴，而NAND Flash容量是DRAM的百倍以上、價格卻僅十分之一，因此三年前便開始布局以Flash補足記憶體缺口。

Edge AI落地驗證：從節省上百工程師人力到挑戰雲端成本結構

群聯正從記憶體控制晶片商，轉型為提供地端AI（Edge AI）軟硬體整合服務的方案商。潘健成透露，目前台灣已有十幾家銀行採用群聯的落地AI數據平台，約三十多家醫院使用其AI檔案系統，中小企業客戶更達四十多家，預計年底將突破百家。群聯自身就是最大的Alpha Site（首批測試站點），用自己來訓練與證明AI解決方案的有效性。

他以群聯內部實例佐證成本效益：6月份公司便藉由AI節省了114個工程師的產能，以每人月薪25萬元計算，單月省下逾2500萬元，而投入的六台伺服器硬體成本僅約2000萬元，一個月即可回收。此外，7月份團隊花費約150萬元使用雲端服務，卻因設計效率快速提升，將原本三週的工作縮短至三天完成，換算工資節省超過5000萬元。這樣的成果讓潘健成信心滿滿，更促使他決定斥資15億元採購大量NVIDIA B300與6000 Pro伺服器，以擴大服務能量。

面對外界質疑群聯是否轉賣GPU，潘健成直言群聯上半年已賺逾400億元，根本不需冒違法風險去賺那幾億元的價差。群聯採購伺服器的目的，是為了提供從顧問、訓練、軟體到硬體的整套AI落地服務，解決中小企業主「想用AI卻不知如何著手」的恐慌。他預言，當市場成熟、標準化後，群聯將逐步淡出伺服器硬體銷售，專注於供應核心的快取（Cache）模組與軟體服務，以提升長期毛利率與AI領域的影響力。

地端AI的必然趨勢：經濟考量勝過隱私，中小企業將迎來AI Server時代

潘健成剖析為何群聯跳過雲端巨頭，直接切入地端AI市場。他坦言，雲端生意由CSP巨頭主導，一年採購50億美元的SSD是原廠生意，群聯若做雲端頂多只能賣控制器，且對方並不需要群聯的服務。反觀地端，他透過長期邏輯推理認定必然發生，關鍵在於經濟因素，而非隱私——「你用AI之後，雲端費用跟吸毒一樣，錢付不完。」

他預測，未來中小企業將普遍擁有自己的AI伺服器，如同今日多數公司都有自己的CPU伺服器一樣。雲端對中小企業執行AI Agent（代理型AI）將導致破產式的費用，而地端伺服器一台僅約三五百萬元，買斷後只需支付電費與部分維護人力，長期成本遠低於雲端訂閱。雖然單一客戶規模不大，但全球中小企業與組織數量驚人，若每家採購一至兩台（內含4至8片GPU），累積起來將是超越雲端資料中心規模的龐大市場。

群聯的策略是先以台灣為示範場域，證明解決方案在銀行、醫院、政府單位及中小企業均有實效。海外拓展則採取合資（JV）模式，由當地有資金、IT團隊、通路與政府關係的合作夥伴出資，群聯不出資金，只提供技術、服務與人員訓練，快速讓各區域擁有落地AI能力。潘健成已要求團隊啟動培養50至200名技術服務人員的計畫，為全球布局預做準備。

人才保衛戰與制度建言：從分紅費用化到呼籲台灣引進RSU

台灣科技業正面臨美國公司大舉挖角的嚴峻挑戰。潘健成直言，美國公司來台挖人時，除了比照原有年薪外，額外提供一份等值的RSU（限制型股票單位），形同雙倍薪酬。台灣企業若要以全現金留才，成本極其沉重，也難以負擔。

他回憶，早年台灣電子業蓬勃發展，員工分紅配股制度是關鍵驅動力——以每股10元面額發放股票紅利，創造出大量的人才誘因，吸引高中生紛紛投入電子電機領域。然而，分紅費用化實施後，員工激勵工具大減，股東與員工利益之間的平衡成為長年爭議。如今資本市場穩定後，制度缺失讓台灣企業在國際人才競爭中處於劣勢，潘健成呼籲相關單位盡速開放RSU制度，讓台灣企業擁有與國際接軌的武器，才能抵抗海外公司的挖角攻勢。目前政府相關單位對此表達認同，群聯期盼RSU制度能快速落地。

潘健成分享群聯的經營優先順序：永遠先把員工照顧好，員工滿意並產出好成果，公司價值自然浮現，股東最終也會收益。他強調公司不迎合短線市場，專注長期耕耘，並直言資本市場上99.9%的股東都是投機客，短進短出、追高殺低，真正為公司好的只有長期投資股東。因此群聯只做自己認為該做的事，「你相信就買，不相信就賣，不要碰就好了。」

創業者vs經理人的抉擇：如何抵抗外部短期壓力並堅持長期方向

潘健成坦言，創業者與被聘請的經理人，在決策邏輯上有根本差異。經理人追求一至兩年的短期績效，創業者則可以為五年、十年後的目標堅持投入。他舉例，NVIDIA能稱霸AI領域二十多年，正是因為身為創業者的黃仁勳持續操盤；許多大公司走向衰退，則往往源於經理人為求短期績效而犧牲長期布局。群聯切入企業級SSD耗時六年才開始獲利，AI布局也已投入三年半，若是經理人，早因短期無法獲利而被撤換。

面對分析師與市場的質疑，潘健成採取務實態度：若分析師的意見有道理、該修正就修正；但若只是無意義的指指點點，他選擇不予回應，因為「你每天回應他，你不累死了？」他要求幹部在提出問題時，也必須一併提供答案，否則丟問題的人本身就不稱職。他相信，一個事件發生後，十個專家能有二十種講法，但三天後只會有一個結果——把結果執行好的人，才能獲利。

潘健成強調群聯的核心理念是「做我們認為該做的事」。他公開表示，五年前、七年前、三年前在法說會上承諾的目標均已達成，證明團隊在規劃時是經過深思熟慮而非空口說白話。他諷刺部分分析師「懂得真的比我多嗎？如果比我多，為什麼不來接群聯CEO這個很重的負擔？」這種創業者獨有的使命感與自信，正是群聯能持續抵抗外部短期壓力、堅持長期布局的基石。

群聯AI轉型目標：不給數字、看趨勢，Token經濟只會漲不會跌

關於AI轉型的具體營收目標，潘健成明確表態：不給數字。他認為企業內部花三個月寫報告、算KPI與ROI的行為沒有實質意義，因為市場變化太快，預測數字只是自欺欺人。他以企業級SSD為例，2019年投入時無法預測何時能賺錢，但到2023年已占營收50%，關鍵是看到趨勢、堅信它會發生，並努力讓它盡快實現。

在AI的Token經濟層面，潘健成直言雲端Token收費只會越來越貴、不會降價。從GPT-4以降，每一代旗艦模型的API價格都在上漲，背後原因是模型廠商需要投入數百億甚至千億美元的資本支出，必須向市場證明獲利能力才能繼續融資。當雲端公司融資成本飆升、利率大幅提高，唯有能創造實際獲利的企業才能存活。他以自身為例：花150萬元使用雲端服務能省下5000萬元，企業自然願意加碼投入——這是自然法則，Token不可能免費。

地端AI的落地趨勢同樣由經濟邏輯驅動。潘健成描繪，中小企業老闆買得起幾百萬到一千萬的地端設備，搭配群聯的SSD擴充記憶體容量後即可運算，加上群聯提供的整套Know-How服務，使用兩個月見成效後就會加購第二台，甚至快速擴張至五十台。他斷言地端一定會發生，隱私只是假議題，關鍵是雲端「跟吸毒一樣，錢付不完」的成本結構，以及地端設備買斷後長期低營運成本的優勢。他呼籲外界不要再問AI能賺多少錢，隨著時間推移，成果自然會顯現。

技術為需求服務：從工程師思維到經營者思維的務實轉向

潘健成在群聯內部推動「賺錢導向」的研發文化，而非「為技術而技術」。他分享，當工程師從技術角度提出構想時，他總是先反問：「能不能賺很多錢？不能賺錢為什麼要做？」他不是學術機構，每天花費大量研發費用，必須確保投入能帶來商業回報。他舉例，自己就不相信高頻寬記憶體（HBM）以外的某些特殊記憶體方案能成功，因為原廠自己就能做，群聯若投入昂貴資源卻無利可圖，是不切實際的行為。

他將相同的務實態度延伸至技術規格判斷。VR、HBF等技術，他直言不相信會成為主流，並以自身出差從不攜帶十幾支智慧眼鏡的經驗佐證：那是假需求，過了就過了。但AI是真的需求，關鍵在於經營者要有腦袋去判斷真偽。群聯的策略是「從使用者反推」，先在美國與中國布局大量團隊，深入了解開發者與使用者真正需要什麼，再回去修改技術方案與應用設計，而非閉門造車或做白日夢。

這套市場導向的快速反應機制，是群聯的核心競爭優勢。潘健成強調，群聯內部無需花三個月開會寫報告才能啟動新計畫，而是根據全球據點每天回傳的市場變化資訊，快速判斷、快速調整。這種「天下武功唯快不破」的經營風格，讓群聯能在既有生意被競爭者抄襲前，就已跑到下一條路線上去，並以合作夥伴去應對價格戰，因為舊產品對群聯已不再重要。

長期壓注五年十年：賺大錢的生意才值得投入

潘健成揭開群聯的投資時間觀：公司壓注的案子不是一兩年的短期題材，而是五年甚至十年的長期趨勢。他直言，若股東是投機客而非投資客，對這種長線布局不高興也無可厚非，因為投機客只看短期股價。群聯只投入那些被確信未來五到十年會成為市場主流、能賺大錢的領域，而非追逐短線熱潮。

他舉例，目前圍繞AI需求的各種技術規格開發，都是為了服務這個長達十年以上的大趨勢。群聯的研發投入不會因短期營收波動或市場質疑而暫停，因為今天的營收是五年前種下的成果。他警告，若研發支出連續兩個季度縮減，公司就沒有未來可言——他曾親眼目睹同業因打算賣公司而削減研發一年，結果產品被群聯全面超車、市場份額盡失。

這種長線思維也展現在海外合資模式上。群聯不出資金，而以技術與服務入股，在當地培養合資夥伴的IT團隊並快速轉移整套解決方案，讓對方能在最短時間內進入地端AI市場。潘健成認為，這套輕資產、高技術含量的擴張模式，能讓群聯在未來五到十年的全球AI落地浪潮中，占據最有利的戰略位置。

市場判斷的底氣：資訊、人脈與工程團隊的三位一體

面對主持人對群聯判斷能力的探詢，潘健成歸納出三個關鍵要素：充足的市場資訊、可靠的人脈網絡，以及能將想法實現的工程團隊。他坦言，單靠關在辦公室裡思考不可能做出正確判斷，群聯在美國與中國擁有大量駐地人員，每日回傳市場變化，再由他根據這些資訊進行決策。

他強調，帶頭者最怕的是自我麻醉，覺得「我的技術好棒棒」，但市場上根本沒人要買。許多新創公司就陷入這樣的困境，技術一流卻無法變現。他的判斷標準極為務實：「你買不買？不買你幹嘛要做？」能賺錢的才投入，不能賺錢的就果斷放棄。多年來，群聯的市場判斷幾乎都命中目標，證明這套結合資訊、人脈與技術實力的決策系統行之有效。

潘健成也點出人性在經營中的關鍵角色。他認為，任何問題的根源都是人搞出來的，機器出問題、市場誤判、策略失靈，背後都是人的動機與行為所致。悟得懂人性，做生意就會變得簡單；悟不懂人性，一個事情有一百種講法，最終只會讓經營者陷入瘋狂。這套以人性為核心的管理哲學，貫穿群聯二十多年的經營歷程。

經營風格：持續創新、快速奔跑與管理書籍中的不變人性

潘健成在節目尾聲分享其獨特的經營風格與人生體悟。面對主持人提問「既有賺錢生意穩穩做不好嗎？」他直言反駁：「你告訴我有哪個產業會賺一輩子的？」他認為任何生意都會引來競爭者抄襲殺價，唯有不斷創新、跑得比別人快，才能立於不敗之地——「天下武功唯快不破」。當競爭者還在追趕群聯的既有產品時，群聯早已跑到下一個路線上去，甚至可讓合作夥伴去跟進者比爛打價格戰，因為舊產品對群聯已不再重要。

關於管理書籍，潘健成坦言自己沒空看書，過去學長推薦的管理書「越看越迷糊」。他認為管理書往往把一個簡單的道理寫成一本書——從左邊講、右邊講，再從中間兩邊講，反而讓人迷失。他現在拿到管理書只看大綱與標題，因為核心邏輯並不複雜。他總結做生意的根本在於人性：只要悟得懂人性，什麼都簡單；悟不懂人性，一個事情一百種講法，經營者會瘋掉。他舉例，任何問題「都是人搞出來的」，理解人的動機就能找到問題根源。

面對聽眾如何關注群聯與記憶體產業的提問，潘健成區分投機客與投資客的不同視角。投機客應跟隨市場情緒，不要跟隨群聯；真正的投資客則該關注一個關鍵指標：研發支出。今天的營收是五年前種下的結果，研發支出若連續兩個季度停滯，公司就沒有未來可言。他以自身經驗證明，同業因削減研發費用而被群聯超車、流失大量訂單。此外，針對外界對庫存900多億元的疑慮，他以數學反駁：半年內庫存金額成長三倍，是因記憶體單價成長八至十倍，其實維持相同容量，根本無須擔憂。

投資人必看的基本面指標：研發支出勝過短期營收，庫存數字背後的數學真相

潘健成重申，群聯電子不會迎合短期市場預期，投資人若以投機心態進出，建議不要碰群聯。對於有意長期持有的投資客，他揭示一個最關鍵的基本面指標：研發支出。他指出，群聯今日的營收與產品競爭力，都是五年前研發投入的成果。若研發支出連續兩個季度縮減，意味著未來產品線將空洞化，公司也就沒有投資價值可言。他分享親身經歷：曾有同業為了美化財報準備出售公司而削減研發支出一年，結果產品技術全面被群聯超越，市場份額拱手讓人。

針對市場上對群聯庫存金額攀升的質疑，潘健成以簡單數學回應。2023年12月底庫存約300億元，2024年6月底增至約900億元，看似膨脹三倍。但實際上，群聯維持相同的記憶體容量庫存，而NAND Flash單價在同期間上漲了八到十倍，換算下來，相同容量的庫存金額自然大幅增加，並非營運失控或滯銷所致。他直言「拜託懂點數學」，並歡迎對產業有興趣的聽眾深入研究基本面。

潘健成在結尾強調，公司的所有行動動機都是「賺很多錢」——唯有如此，才能養活研發團隊、讓員工過好日子、讓股東獲得長期回報。他不願給出短期財務數字預測，因為那是騙人的；但他堅信地端AI與記憶體需求的長期趨勢將持續發酵，只要投資人願意以五年、十年的視角看待群聯，成果終將反映在財務報表上。

結論

潘健成在這場深度訪談中，完整勾勒出群聯電子過去二十年的創業艱辛、與記憶體原廠的共生哲學，以及未來十年押注地端AI的戰略藍圖。從「公司不能倒」的創業承諾，到如今大手筆採購伺服器投入AI落地服務，群聯始終走在市場需求的前端。對於投資人而言，潘健成揭示的核心訊息是：忘掉短期毛利率波動與庫存數字迷思，緊盯研發支出的持續性與公司創造市場需求的長期能力，才是評估群聯價值的正確方式。在全球AI浪潮與記憶體長期供需缺口的雙重加持下，群聯能否再創USB時代的傳奇，值得長期投資者拭目以待。

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